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用友供應鏈客戶案例-恒安集團
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用友軟件高端應用案例之企業恒安之道

企業“恒安”之道

“企業發展到頂峰,一步之遙就是滑坡。惟有變革,惟有創新,企業才能長足發展,而商業模式創新又是 重中之重。“恒安集團總裁許連捷說。從偏安福建晉江的小工廠到今天市值400億及香港上市公司,作為中國最大的生活制品生產制造企業之一的恒安是如何運用 信息化管理手段一直挺立市場前沿的?許連捷談到:“信息系統上了以后,帶來了供應鏈改革。”

整合與重構了集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理,優化了集團的營銷體系與物流體系,打造現代化的供應鏈管理體系。這樣削減了成本,提高了效率,最終提高了客戶滿意度和市場占有率。

自古閩南重商善賈,民不畏險。恒安的創業者白手起家,最大的資本就是敢拼敢贏的膽略和不甘平庸的精神。其中 恒安集團創始人許連捷就是這樣的代表人物。1984年,剛到而立之年的許連捷已擁有一個汽車運輸隊和一家中港合資服裝廠,生意興隆。然而就在一切順風順水 的時候,許連捷卻把目光轉向了“風險很大”的婦用衛生巾市場。14年打拼,1998年,恒安集團在香港聯交所上市。今天,恒安國際集團是中國規模最大的衛 生巾制造商、中國最主要的紙尿褲制造商和中國最主要的生活制品制造商,旗下名牌包括“心相印”、“安樂”、“七度空間”等。只讀過小學的許連捷,為了上 市,自學了財務知識。為了解決發展瓶頸,引入了企業管理軟件系統。不斷地突破自我的精神,讓恒安一直引領市場潮流。

實際上,在快速消費品行業引入企業管理軟件系統是有較高難度的。日用消費品這樣一個短產品生命周期的產業, 低利潤,大批量。企業需要管理多種銷售渠道,多銷售區域,分銷網絡比較龐大,再加上市場需求預測準確性低、真實的需求難以掌握,難以實現生產、分銷與運輸 之間的協調與協同。同時市場競爭激烈,價格經常調整。因此企業必須對客戶訂單做出快速的響應且及時的配送,以此擴大盈利空間。這對于包括采購、生產、庫 存、分銷等在內的供應鏈快速協同,提高運營效率,提出了更高的要求。

“二次革命”:為繁榮背后被忽視的危險

隨著恒安日益發展,許連捷敏感地意識到,恒安的供應鏈和生產等環節也存在著難以協調協同的行業通病,整個公 司需要一次系統的變革。2008年8月15日,許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購所有原材料。這次行動被視為自請外部咨詢公司后,恒安二次管理 革命的開始。沒有人能夠理解許連捷此時的這一舉動。就在幾個月前,恒安因為原材料的漲價將紙品價格調升5%到10%,但月銷售量仍在增長,它在全國各地的 工廠拼上了100%的開機率,產能還顯不足,個別紙品還得找其它制造商代工,一些地方還出現了斷貨。

許連捷看到的卻是繁榮景象背后極易被忽視的危險,一方面是斷貨,另一方面卻是產品出現大量庫存,“當時大部 分產品的庫存量已經處于高位,而個別單品的庫存量正在接近或者已經超過了安全警戒。”像紙巾、衛生巾這類產品在一段時間內的消費量基本是固定的,只受企業 自身的營銷活動影響。在需求相對容易估計的情況下,前端的銷售信息沒有及時準確地集中到后臺才是導致斷貨的根源。

雖然在2005年恒安銷售額獲得了50%高增長率,但這種速度讓后臺支持很是吃緊,承載數據量過大時,系統 甚至無法開單。數據信息流從后端到前端本來應該是一個滾動和循環的過程,但在恒安,它卻是被阻斷的:信息被分散在集團財務、總部物流倉儲、商貿銷售管理三 個不同系統中;生產、銷售計劃又由三個彼此之間完全獨立的品類發展部來經手,回饋到后臺的數據常常無法對應。

更要命的是,作為一家快速消費品公司,恒安的供應鏈反應遲鈍—大宗原材料的價格常常間隔好幾個月才更新一次;分屬不同品類發展部的地方采購人員沒有決策權,要層層向上匯報。而以恒安集團這樣大的采購規模,卻因為各品類的采購分頭作戰而始終沒有帶來任何議價優勢。

2007年,恒安與用友軟件開始合作開發內部信息系統,經過近兩年的建設已經基本具備支持集團化采購的條 件。許連捷覺得恒安可以放手一搏了,于是做出了2008年9月1日停止采購的決定。恒安的供應商之一、波士膠芬得利銷售總監陳曙光對此表示理解,他對許連 捷說:“早就應該變了!”這家全球500強道達爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國巨頭客戶,它們無一不是集團化的全球采購。

在宣布停止采購的消息之后,許連捷還停下了庫存量過高的80個單品的生產,同時酌情調低其他庫存偏高的單品的產量。為了不讓生產系統產生不良情緒,許連捷親力疏導。半個月后,恒安1000多個單品的庫存量漸漸恢復到正常水平。

從粗放到精益管理的必由之路

恒安集團首席運營官程勇說:1997年以前,恒安集團的產品基本上是生產多少賣多少,每家分公司每年的銷售 額都能過億,純利潤可達十幾個百分點,市場根本不愁。而當時采取的“以產定銷”生產模式沒有系統化,比較粗放。隨著企業規模的不斷擴大,日益增長的龐大業 務量和遍布全國的分銷網絡讓恒安集團的管理日益感到力不從心。恒安在全國每一個地級市都有辦事處、經營部,每一個縣都有銷售代表。在珠三角和長三角,更是 每個鄉鎮都配有業務代表。面對如此龐大的分銷系統,有必要做到及時以至實時的精益管理,否則管理上就容易出現漏洞和瓶頸,而這就只能借助于信息化。

此外,上市后的恒安作為公眾企業,管理、運營信息的透明化也是一個亟待需要解決的問題。

但是,由于衛生紙(巾)屬于快速消費品,品種較多,在分銷管理上對軟件的支持能力的要求也相應較高。比如要 求系統每天更新,每天統計,具體到每個網點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額。各種商品在商場、超市與大賣場的進場價格不同,在大都市和小城鎮 的銷售價格也不一樣。諸如此類的種種特點,使得企業對系統的需求十分復雜。

恒安決策層越來越感受到上信息化系統的必要性,終于在1997年,恒安集團一次性投資300多萬元上了一個 分銷管理系統。第一次將先進的信息化理念引入企業管理,讓恒安人感到興奮。但是,由于當時企業內部沒有相應的專門人才,請來的軟件公司也是為恒安這個項目 而特意成立的。這個分銷管理系統也難以做到恒安集團所期望的實時管理,而使用該系統的分公司只能靠通過局域網每天給總公司上傳一次數據。受到當時技術水平 的限制,以及缺乏相應的項目實施經驗,這個系統在恒安使用一年之后,就逐漸被拋棄了。

有了這些教訓后,恒安更加重視對IT人才的培養。“企”字人當頭,無人則止。恒安在用人上堅持“先有潛力后 有經驗”的宗旨,不拘一格起用新人。目前恒安集團包括下面的分公司的IT部門,總共30多人,是全集團待遇最高的部門。終于,實施用友企業管理軟件系統 后,構建了基于互聯網運行的分銷系統,以提升企業的銷售能力、整合銷售資源,使恒安集團建立起一套完整的、準確的、實時的進銷存一體化的網絡分銷體系。同 時,使得集團總部可以快速方便地掌握整個集團的信息流、物流和資金流的運轉情況,幫助集團迅速作出有效的決策,合理調配各種資源,大大提高恒安集團在行業 內的競爭力,以最小成本創造最大財富。

利潤巔峰:信息化帶來的供應鏈改革

“如果沒有信息系統,我們的產品設計和制造的方向就難以把握,新產品開發也無法收集到有效信息和情報,也就 無法準確預測企業未來的發展方向。同競爭對手的較量也只能是跟著感覺走,無異于盲人摸象。比如說,23厘米長的衛生巾,目前已經不生產了,現在生產的至少 也是24.5厘米長的。那么信息從哪里來,就是從消費者,從競爭對手那里得來的。以前的反饋速度慢,比如說,要從整體銷售額中找出單品銷售額的漲幅變化, 分析出單品對整個銷售額的貢獻率和單品之間的替代關系就十分困難。” 恒安集團總裁許連捷談到。

經過多年信息化的強化內功的改造。2009年,金融危機肆虐的年份,恒安卻享受著屬于自己的最好時光— 2009年上半年整體毛利率45%,凈利潤同比增長54%,不僅創造了自己的歷史最高利潤率紀錄,同時也登上了它所在行業的利潤巔峰。過去的8年中,恒安 的銷售額從10億元飆升至100億元。并且,與中國大多數制造業公司采取的戰略不同,它不打價格戰,不做山寨品牌,不模仿,近些年來一直保持著高端的產品 形象。考慮到它的民營身份,以及它所處的行業—不是房地產或者IT這類通常意義上的高增長行業,而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業,以及它的競爭 對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭,這一成績顯得尤為難得。



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